7月(yue)9日(ri)，《財富》雜志面向全球同步發布了2012年世界(jie)500強企業(ye)(ye)名單，中國機(ji)械工業(ye)(ye)集(ji)團有限(xian)公司(si)（國機(ji)集(ji)團）以298.46億美元(yuan)的(de)營業(ye)(ye)收入(ru)繼去年之后再次入(ru)選，位(wei)(wei)列第367位(wei)(wei)，比上年提高68位(wei)(wei)。

　　作為(wei)中國機械(xie)工(gong)業的(de)引領(ling)者，國機集團多年來堅(jian)持(chi)以(yi)科學發展為(wei)主(zhu)題(ti)，以(yi)加快企業轉(zhuan)型(xing)為(wei)主(zhu)線，持(chi)續實(shi)施(shi)結構調整(zheng)，大(da)(da)力推進(jin)自主(zhu)創新，經營模式(shi)取得重大(da)(da)轉(zhuan)變，在(zai)大(da)(da)型(xing)高端裝備研制、節能減排等方面取得了(le)一(yi)系列科研成果，不斷推動(dong)中國機械(xie)工(gong)業邁(mai)向世界(jie)一(yi)流。

　　整合重組

　　開(kai)拓競(jing)爭優勢領域

　　1997年，原(yuan)機(ji)械工業部以其部屬26家工貿(mao)公司(si)(si)為成員組建了國(guo)(guo)機(ji)集(ji)團；1998年，機(ji)械部撤銷(xiao)，其所屬70多家工貿(mao)公司(si)(si)、科研院所、勘察設計單位進入國(guo)(guo)機(ji)集(ji)團，其中(zhong)不少企業有著(zhu)50年的(de)發展歷史。成立之初的(de)國(guo)(guo)機(ji)集(ji)團，攤子大而散，集(ji)團缺乏控制力(li)。

　　2001年(nian)，38歲的任洪斌(bin)任國機集團總(zong)裁。面對種(zhong)種(zhong)挑戰，他認(ren)準了一個道理：無論國有(you)(you)企(qi)業(ye)、私有(you)(you)企(qi)業(ye)、還是(shi)外資(zi)企(qi)業(ye)，“企(qi)業(ye)”才是(shi)主語。只要遵(zun)循(xun)企(qi)業(ye)發展規律，不信(xin)國有(you)(you)企(qi)業(ye)搞不好！

　　要發(fa)(fa)展(zhan)，如果集團沒有控制力，很(hen)多想法(fa)就很(hen)難實現。必須(xu)收(shou)(shou)緊拳頭才能對外(wai)出擊。國(guo)機集團對總(zong)部組(zu)織機構重新設置(zhi)，實行(xing)競爭上崗(gang)，并把重要子公(gong)司的(de)(de)(de)一把手職(zhi)位拿出來(lai)在全社會(hui)公(gong)開競聘。“人的(de)(de)(de)問(wen)題”解決了(le)，接(jie)下(xia)(xia)來(lai)是“錢的(de)(de)(de)問(wen)題”。集團用收(shou)(shou)取資(zi)本收(shou)(shou)益金的(de)(de)(de)方式代替原來(lai)收(shou)(shou)取管理費的(de)(de)(de)辦法(fa)，明確集團和子企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)“產(chan)權關系”，樹(shu)立“國(guo)家投(tou)資(zi)應有收(shou)(shou)益”的(de)(de)(de)觀念(nian)。收(shou)(shou)上來(lai)的(de)(de)(de)資(zi)本收(shou)(shou)益用作全局(ju)性、長遠性的(de)(de)(de)重要布局(ju)。集團還開創性地(di)提出“非實體經營”的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務模(mo)式：即發(fa)(fa)揮國(guo)機集團整(zheng)體優勢，利用國(guo)機集團的(de)(de)(de)品牌和其他無形資(zi)產(chan)，承(cheng)攬國(guo)內外(wai)大型綜合性業(ye)(ye)務，并組(zu)織所屬企(qi)(qi)業(ye)(ye)共(gong)同實施。這一模(mo)式的(de)(de)(de)推行(xing)，帶動下(xia)(xia)屬企(qi)(qi)業(ye)(ye)解決單(dan)個企(qi)(qi)業(ye)(ye)解決不了(le)的(de)(de)(de)問(wen)題，實現了(le)共(gong)同發(fa)(fa)展(zhan)。

　　“集(ji)團里有很(hen)多優(you)質企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，每一(yi)家(jia)都身懷絕技。關(guan)鍵(jian)是梳(shu)理好、整合好。”任洪(hong)斌說。以“完善產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)鏈條(tiao)”為(wei)(wei)目標(biao)，按照“內(nei)整外引并舉”的策略，促進(jin)資(zi)源向高(gao)效益領域(yu)——優(you)勢業(ye)(ye)(ye)(ye)務、優(you)勢企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)和(he)優(you)秀經營者流(liu)動與集(ji)中。國機集(ji)團的資(zi)源整合不(bu)是簡單地合并同類(lei)項，而是根據(ju)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展有進(jin)有退、有所為(wei)(wei)有所不(bu)為(wei)(wei)。從調(diao)整初期確定的“一(yi)體兩翼(yi)”，即以工(gong)程承(cheng)包為(wei)(wei)主(zhu)體，以科研開發和(he)國內(nei)外貿易(yi)為(wei)(wei)兩翼(yi)的發展格局，到明確“三大主(zhu)業(ye)(ye)(ye)(ye)”，即機械裝(zhuang)備制(zhi)造與研發、工(gong)程承(cheng)包、貿易(yi)服務，圍繞裝(zhuang)備制(zhi)造業(ye)(ye)(ye)(ye)和(he)現代制(zhi)造服務業(ye)(ye)(ye)(ye)兩大領域(yu)培(pei)育核心競爭優(you)勢，使曾經龐雜(za)的業(ye)(ye)(ye)(ye)務布局漸漸清晰。

　　收緊拳頭(tou)的同時(shi)，國機(ji)集團積極(ji)通過(guo)并購重組壯大實力。10年來，國機(ji)集團對(dui)內整合(he)涉及50多家(jia)子企(qi)業(ye)，資產超過(guo)300億元。對(dui)外重組11家(jia)中(zhong)央企(qi)業(ye)，4家(jia)地方企(qi)業(ye)。重組后(hou)的企(qi)業(ye)都獲得了(le)更快發展。

　　無論外部并(bing)購，還是內(nei)部重組(zu)，國(guo)(guo)機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)以發展(zhan)生產(chan)力為目的(de)(de)(de)，合(he)理(li)配置資源，理(li)順生產(chan)關(guan)系，并(bing)推進產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)鏈(lian)(lian)上下游(you)、供應鏈(lian)(lian)各環(huan)節的(de)(de)(de)相(xiang)互協同與支撐，沿產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)鏈(lian)(lian)方向(xiang)推動資源向(xiang)關(guan)鍵環(huan)節和(he)高端布局(ju)。“我(wo)們(men)歡迎‘更(geng)多(duo)優秀’的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，而不是‘更(geng)多(duo)’企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)加入(ru)國(guo)(guo)機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)。為此，我(wo)們(men)也委(wei)婉拒(ju)絕了(le)(le)部分企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)想要(yao)加入(ru)的(de)(de)(de)愿望。國(guo)(guo)機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)重組(zu)不是只為了(le)(le)增添一個加數，擴大社會影響力，我(wo)們(men)重組(zu)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是，能夠(gou)成為國(guo)(guo)機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)鏈(lian)(lian)完整發展(zhan)的(de)(de)(de)有益補(bu)充，而國(guo)(guo)機(ji)(ji)(ji)集團(tuan)(tuan)也有能力讓(rang)重組(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)得更(geng)好、更(geng)快(kuai)。”任(ren)洪斌(bin)說(shuo)。

　　隨著集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)，海(hai)外并購日益增多。2011年，國(guo)機(ji)(ji)集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)海(hai)外并購中(zhong)，有兩個(ge)項目(mu)格外引人(ren)注(zhu)目(mu)。一(yi)個(ge)是(shi)其下屬的(de)(de)(de)中(zhong)國(guo)一(yi)拖集(ji)團(tuan)并購法國(guo)老牌農機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)造企業MCC，搭建(jian)其在歐洲(zhou)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)造平臺。一(yi)個(ge)是(shi)其下屬的(de)(de)(de)中(zhong)工國(guo)際收(shou)購加拿(na)大(da)普(pu)康(kang)公(gong)司60%的(de)(de)(de)股權，進入了北美市場。“中(zhong)國(guo)企業發展(zhan)(zhan)到一(yi)定階段，一(yi)定會走這條路，去建(jian)立跨(kua)國(guo)公(gong)司，進入國(guo)際主流市場。”任洪(hong)斌說，“我們(men)希望(wang)有一(yi)天(tian)，國(guo)機(ji)(ji)集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)利潤一(yi)半來自海(hai)外資(zi)產(chan)(chan)，這部分(fen)資(zi)產(chan)(chan)再造一(yi)個(ge)國(guo)機(ji)(ji)。”

　　轉型升級

　　做別(bie)人做不了的(de)事

　　整合重組、謀篇布局的(de)(de)(de)同(tong)時，國機集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)另一(yi)(yi)條發展主線是通過(guo)結構調整，推進企(qi)業轉(zhuan)型升級、邁向(xiang)(xiang)高端。“央企(qi)不要(yao)做(zuo)擴大產(chan)(chan)能的(de)(de)(de)同(tong)質化競爭，要(yao)做(zuo)別人做(zuo)不了的(de)(de)(de)事，要(yao)引領行業發展方向(xiang)(xiang)。”任洪斌說，“要(yao)形(xing)成一(yi)(yi)批(pi)具有核心競爭力的(de)(de)(de)先(xian)導產(chan)(chan)業、一(yi)(yi)批(pi)集(ji)聚(ju)效應突出的(de)(de)(de)產(chan)(chan)業基(ji)地(di)、一(yi)(yi)批(pi)高新(xin)技術企(qi)業、一(yi)(yi)批(pi)具有自主知識產(chan)(chan)權的(de)(de)(de)知名產(chan)(chan)品。”

　　做(zuo)別(bie)人做(zuo)不了的事，就(jiu)得(de)有別(bie)人不具備的競爭(zheng)力(li)。如果(guo)把國機(ji)(ji)(ji)集團看成是一(yi)個大機(ji)(ji)(ji)器的話(hua)，科(ke)技創新就(jiu)是國機(ji)(ji)(ji)轉型發展的“發動機(ji)(ji)(ji)”。

　　在國機集團的(de)大家庭(ting)里，科研院(yuan)所(suo)與勘察設計院(yuan)是一(yi)塊特殊的(de)資產。集團不(bu)斷加大科技投入(ru)，年(nian)均增(zeng)長30%左(zuo)右。從2001年(nian)的(de)2.4億元增(zeng)長到2011年(nian)的(de)30.5億元，僅“十一(yi)五”期間就投入(ru)了100多億元。

　　科(ke)研(yan)(yan)院(yuan)所釋放出(chu)(chu)巨大的(de)能(neng)量(liang)。集團(tuan)目前二(er)級(ji)企業(ye)的(de)21家(jia)院(yuan)所中，年經營規模超過(guo)(guo)(guo)5億元(yuan)的(de)13家(jia)；超過(guo)(guo)(guo)20億元(yuan)的(de)4家(jia)。“世界首臺萬噸鋁擠壓機(ji)”、“大型(xing)板坯(pi)連鑄成套設(she)備”、“航(hang)空航(hang)天專用軸承”……一(yi)個(ge)個(ge)高科(ke)技(ji)創新(xin)成果不斷刷新(xin)行業(ye)紀錄，夯實了企業(ye)轉型(xing)的(de)基礎。自(zi)主(zhu)創新(xin)，也讓國機(ji)集團(tuan)在(zai)“走出(chu)(chu)去(qu)”的(de)過(guo)(guo)(guo)程(cheng)中，在(zai)多個(ge)領域進入“技(ji)術升(sheng)(sheng)級(ji)—質量(liang)提升(sheng)(sheng)—市場擴大—研(yan)(yan)發能(neng)力和定價權增強(qiang)—技(ji)術升(sheng)(sheng)級(ji)”的(de)良性循環軌道，在(zai)國際(ji)市場開(kai)拓過(guo)(guo)(guo)程(cheng)中屢獲大額訂(ding)單(dan)。

　　在任洪斌的(de)(de)構想里，國(guo)機轉(zhuan)型(xing)的(de)(de)重點在于裝備制(zhi)造(zao)板塊要發(fa)展(zhan)技術密集、附加(jia)值高(gao)的(de)(de)產品；貿易企(qi)業(ye)(ye)要加(jia)快推(tui)進實業(ye)(ye)化轉(zhuan)型(xing)，著力(li)向產業(ye)(ye)鏈上下游延伸，實現業(ye)(ye)務模式升(sheng)級；科技企(qi)業(ye)(ye)要形成(cheng)(cheng)專而精的(de)(de)發(fa)展(zhan)戰略；工程承包企(qi)業(ye)(ye)要著力(li)打造(zao)總(zong)體設(she)(she)計(ji)與系(xi)統(tong)集成(cheng)(cheng)能力(li)，提高(gao)增值服務，從(cong)承包商向承包服務商轉(zhuan)變(bian)；咨詢設(she)(she)計(ji)企(qi)業(ye)(ye)要從(cong)單一設(she)(she)計(ji)向以(yi)設(she)(she)計(ji)為核心的(de)(de)工程管理和(he)工程總(zong)承包轉(zhuan)變(bian)。如今，這(zhe)些構想正在一步(bu)(bu)步(bu)(bu)變(bian)成(cheng)(cheng)現實。

　　迎接挑戰

　　著眼做強做優

　　2011年(nian)，國機集(ji)團首次進入(ru)(ru)“世界500強”。對于(yu)國機集(ji)團來說，進入(ru)(ru)“世界500強”只(zhi)是一個階段而已，并不是一個終極目標。它像一張參與更高(gao)級別比賽的入(ru)(ru)場(chang)券，真(zhen)正的實力比拼剛剛開始。

　　“心要熱(re)，頭要冷，我們很(hen)清楚自己的(de)差距。”任洪(hong)斌(bin)誠懇地(di)說。國(guo)機集團所希(xi)望的(de)，是通(tong)過(guo)可持續(xu)的(de)有(you)機增長創(chuang)造價(jia)值，推動中國(guo)機械工業(ye)的(de)創(chuang)新，打造一(yi)個可以真(zhen)正(zheng)與(yu)GE（美國(guo)通(tong)用電(dian)氣集團）等跨(kua)國(guo)公司比肩(jian)的(de)世界一(yi)流企業(ye)。

　　集團召開了(le)以(yi)“對比一流找差距(ju)，轉型升級促發展(zhan)”為主題的戰略(lve)研討會，全面分析(xi)了(le)與(yu)世(shi)界一流企(qi)業之(zhi)間的差距(ju)，與(yu)GE展(zhan)開對標。

　　“企(qi)業(ye)發展(zhan)不(bu)能只(zhi)(zhi)看(kan)規模，還要看(kan)有沒有核心技術(shu)、市場份(fen)額。大其(qi)實是相對的(de)，企(qi)業(ye)的(de)大如果是產(chan)業(ye)鏈條完整，布局清晰(xi)，是好(hao)事。從這個角度看(kan)，我們(men)還不(bu)夠大。”任洪(hong)斌(bin)說，“中央企(qi)業(ye)的(de)競爭對手是國(guo)際(ji)同行，要置(zhi)身(shen)國(guo)際(ji)大企(qi)業(ye)群當中去(qu)看(kan)我們(men)的(de)位置(zhi)和缺項。央企(qi)的(de)真(zhen)正競爭對手是國(guo)際(ji)巨頭。就拿農機產(chan)品種(zhong)類來說，國(guo)外有7000多(duo)(duo)種(zhong)，我們(men)只(zhi)(zhi)有3000多(duo)(duo)種(zhong)，而且還大多(duo)(duo)局限在少數領域。”

　　世界一流企業的特征是主業突出，公司治理良好；擁有自主知識產權的核心技術和國際知名品牌；具有較強的國際化經營能力；在國際同行業中綜合指標處于先進水平，形象良好，有一定的影響力。當前和今后一個相當長時期，國機主要處在打好基礎、提高能力、提升水平的階段。更多地要著眼于提高質量和可持續發展、更加注重在做強做優上下功夫。國機集團提出建設“五個國機”：價值國機、創新國機、綠色國機、責任國機、幸福國機，就是要實現全面、協調、可持續的增長，惠及員工、重視人的全面發展和社會進步。集團提出新的發展目標：經過努力，打造成為產業資本優勢突出、在機械工業若干重點領域產業鏈整體競爭能力強、國內外知名的綜合性裝備工業集團。到2020年，爭取實現利潤總額250億元至300億元，營業收入5000億元至6000億元，進入世界500強中游。

　　（本文章摘自7月(yue)11日《經(jing)濟日報》）