“這兩年市場上對配件顏(yan)色的需求越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多(duo)，再加(jia)上配件本身形狀復(fu)雜(za)，曲面(mian)較多(duo)，噴漆上色必(bi)須依靠人(ren)工完成。”走進(jin)東風汽(qi)車(che)有限(xian)公司車(che)身廠(chang)，記(ji)者(zhe)看(kan)到(dao)，面(mian)漆二班班長王(wang)天虎正帶著他的面(mian)漆班組成員在(zai)給汽(qi)車(che)配件噴最后一道漆。

　　王天(tian)虎告訴記(ji)者，“現在只要班組(zu)的成員們每天(tian)早上八點(dian)開工，中(zhong)途不停(ting)線，這些活干(gan)到下午一兩點(dian)就能全部完工。”

　　不(bu)過，這在(zai)以前幾(ji)乎是(shi)不(bu)可能的(de)。“我們每次噴(pen)漆時必(bi)須(xu)在(zai)隔膜泵(beng)桿的(de)頂(ding)端(duan)套上過濾網，將桶內的(de)油漆經泵(beng)管吸入噴(pen)槍(qiang)進行作業，但是(shi)因(yin)為(wei)泵(beng)桿頂(ding)端(duan)光滑(hua)，再加上隔膜泵(beng)的(de)吸力大，過濾網常常滑(hua)落(luo)在(zai)油漆中，很(hen)難被發(fa)現。”王天虎說。

　　有一(yi)(yi)次(ci)，因過濾網滑落，班組成員將未經過濾而含有細微顆粒的油漆噴(pen)在配件表面(mian)，烘干(gan)后(hou)成了(le)(le)不(bu)(bu)合格(ge)品(pin)，不(bu)(bu)得不(bu)(bu)返工。“面(mian)漆從噴(pen)涂(tu)到烘干(gan)出來成正(zheng)品(pin)，大概需要(yao)一(yi)(yi)個(ge)小(xiao)時(shi)，然后(hou)中途(tu)還要(yao)打(da)磨(mo)，把那(nei)個(ge)不(bu)(bu)合格(ge)品(pin)外邊(bian)缺陷(xian)磨(mo)掉(diao)，大概要(yao)花半(ban)個(ge)小(xiao)時(shi)，結(jie)果那(nei)天大家(jia)不(bu)(bu)僅多干(gan)了(le)(le)兩個(ge)半(ban)小(xiao)時(shi)活(huo)，而且還浪費(fei)了(le)(le)不(bu)(bu)少(shao)輔料和電(dian)。”

　　怎么辦(ban)？針(zhen)對過濾網(wang)(wang)滑(hua)落(luo)問題(ti)，王天虎和班組(zu)成(cheng)員一起訂立了解決這個問題(ti)的(de)小課題(ti)。大家一起討論，尋找既能(neng)解決問題(ti)，又(you)(you)不(bu)增(zeng)加(jia)成(cheng)本的(de)辦(ban)法(fa)，最終制做(zuo)出了一個能(neng)先過濾一遍油漆，又(you)(you)能(neng)固定住過濾網(wang)(wang)的(de)小工具。

　　“雖然(ran)只是一個小小的改善，但(dan)它(ta)卻是保(bao)證整(zheng)個生產線(xian)質量的關鍵所在。”公司工會(hui)副主席胡淑波說，目前(qian)在東(dong)風汽車有限公司像這(zhe)樣的改善活(huo)動(dong)早(zao)已司空見慣，這(zhe)主要得益于(yu)公司探索(suo)性地創建了“五大五小”班組建設模式。

　　東風汽車有限(xian)公司(si)(si)，由東風汽車公司(si)(si)與(yu)日產自動車株(zhu)式會社于(yu)2003年6月組建(jian)(jian)，員工多(duo)達7.6萬人。合(he)資之初，東風人苦苦思索：在合(he)資的(de)條件下，員工在企業的(de)主體地位通過什(shen)么體現？工會組織(zhi)促進企業發展的(de)價值又該如何體現？回(hui)顧9年來(lai)的(de)班組建(jian)(jian)設(she)歷程，胡淑(shu)波認為，正是(shi)“五(wu)大五(wu)小”活(huo)動讓他(ta)們找到了載體。

　　“所謂‘五(wu)大’，是指‘學(xue)習、改善、安全、生(sheng)產、管理’五(wu)大內容；‘五(wu)小(xiao)(xiao)(xiao)’是指‘小(xiao)(xiao)(xiao)課堂、小(xiao)(xiao)(xiao)課題、小(xiao)(xiao)(xiao)環境(jing)、小(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)、小(xiao)(xiao)(xiao)團(tuan)隊’。”胡淑波說，合資以來，公司將日產的國(guo)際化企業(ye)管理理念和(he)方法體系，與班組建設“五(wu)大五(wu)小(xiao)(xiao)(xiao)”活動統一整合，通(tong)過制度和(he)機制建設，形成了一套(tao)形之有效的工作標(biao)(biao)準、流程(cheng)、臺賬、圖表(biao)和(he)作業(ye)指導書等，既便于(yu)操作，又使企業(ye)各項(xiang)管控指標(biao)(biao)落到了實(shi)處(chu)。

　　經(jing)過不(bu)斷探索、完善，東風有限公司開(kai)展(zhan)的(de)“五大五小(xiao)”活動(dong)有聲有色：“小(xiao)課堂(tang)”圍(wei)繞(rao)學習(xi)開(kai)展(zhan)，重在(zai)提高(gao)員(yuan)工(gong)(gong)思(si)想(xiang)政治素質(zhi)、科學文化知識、技能(neng)(neng)業(ye)務水平；“小(xiao)課題(ti)”重在(zai)增強員(yuan)工(gong)(gong)的(de)改善欲望和創新激情，提高(gao)崗位工(gong)(gong)作(zuo)效率、工(gong)(gong)作(zuo)質(zhi)量；“小(xiao)環境”突出安(an)全主題(ti)，重在(zai)強化員(yuan)工(gong)(gong)的(de)自我防范和保護能(neng)(neng)力(li)；“小(xiao)指標(biao)”圍(wei)繞(rao)生產開(kai)展(zhan)，重在(zai)調動(dong)和激發班(ban)組(zu)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)積極性、主動(dong)性和創造性；“小(xiao)團隊”重在(zai)推進班(ban)組(zu)建設的(de)制度化、標(biao)準(zhun)化、規范化，增強班(ban)組(zu)凝聚力(li)、戰斗力(li)。

　　“五大五小”班(ban)組(zu)建設(she)模式，讓每個班(ban)組(zu)“細胞”充分“裂(lie)變”，迸發出新的(de)活(huo)力，不僅確保(bao)了企業(ye)各項管控(kong)指標和(he)生產(chan)目標得到落實，提升了管理水平和(he)經營效率，還(huan)使企業(ye)核(he)心競(jing)爭力大大增(zeng)強(qiang)。

　　在(zai)東風商用車公司(si)，裝配班的工人告訴記者，他們(men)原來裝配一(yi)臺重型車需要7.5分鐘，開展“五大(da)五小”活(huo)動后，他們(men)搞QCD改善(shan)，降低了步行數，現在(zai)只(zhi)需要4.6分鐘，提高工效38%。

　　東風偉世通（十(shi)堰）汽(qi)車(che)飾件系統有限公司，僅有700名(ming)員(yuan)工(gong)，開展“五大五小(xiao)”活(huo)動以來，效益連年大幅度提升。2011年銷(xiao)售收入達10.6億元，比合資之初的1.5億元增長了7倍。

　　東風汽車有限公(gong)司鑄造二廠(chang)是1969年成(cheng)立的老廠(chang)，過去(qu)生產(chan)條件差、勞動(dong)強度大(da)。該廠(chang)工(gong)(gong)(gong)會(hui)在推進(jin)“五大(da)五小”班(ban)組建設中，實施(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)創新改善(shan)工(gong)(gong)(gong)程，著力(li)解決生產(chan)工(gong)(gong)(gong)藝、通風除(chu)塵、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)活(huo)動(dong)場所等問(wen)題，使(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作環境大(da)大(da)改善(shan)。

　　統(tong)計顯(xian)示，開展(zhan)“五(wu)大五(wu)小”活(huo)動以來，東(dong)風汽車有限公司汽車銷量從2003年(nian)的29.9萬輛(liang)增(zeng)長到2011年(nian)的147.7萬輛(liang)，增(zeng)幅達(da)494%；與此(ci)同時，由3464個班組擔當完成的16761項改(gai)善成果(guo)，為企業創造效益4.43億元。

　　更重要的(de)是(shi)，“五(wu)大五(wu)小”活動不僅(jin)致力于打(da)造提升員(yuan)工科學文(wen)化素質、技術技能(neng)水平的(de)平臺(tai)，培(pei)(pei)養員(yuan)工主動學習、勤(qin)于思考、勇于創(chuang)新的(de)良好習慣(guan)，而且注(zhu)重培(pei)(pei)養員(yuan)工參(can)與(yu)管(guan)理(li)的(de)自主意識，暢通員(yuan)工成長(chang)(chang)渠道。班組(zu)長(chang)(chang)作為一線指揮員(yuan)，也實(shi)現(xian)了(le)職(zhi)業生涯的(de)華麗轉身。近三年來，東風汽車有限公(gong)司先(xian)后有228名班組(zu)長(chang)(chang)轉到管(guan)理(li)崗(gang)位，69名班組(zu)長(chang)(chang)通過(guo)競(jing)聘走上中層(ceng)管(guan)理(li)崗(gang)位。

　　“在所有合資公司(si)(si)里，東風汽車有限公司(si)(si)可能(neng)是員工(gong)(gong)跳槽(cao)最(zui)少、隊伍(wu)最(zui)穩定的。”員工(gong)(gong)們(men)解釋說(shuo)：“在這里，不(bu)僅工(gong)(gong)資待(dai)遇有保障，而且能(neng)夠受(shou)到尊重，實現進步(bu)。”

　　隨著“五大五小”班組建設模式的不斷推進和深入，如今“五大五小”已演變為“五小五大”，即學習小課堂，育人大熔爐；改善小課堂，彰顯大智慧；安全小環境，體現大責任；生產小指標，效益大源泉；管理小團隊，成長大舞臺。越來越多的東風人正在從中感悟到更多新的超越管理和效益層面的收獲。

　　（本文章摘自7月9日(ri)《經濟日(ri)報》）